EVP-ul e un set de remuneratii si oferte pe care o companie (organizatie) le ofera angajatilor sai, in schimbul calitatilor, capacitatilor si experientei pe care acestia o au. Este, in esenta, o abordare a planurilor de management al resurselor umane centrata pe angajat. Abordarea in sine se face pe baza informatiilor culese atat din interiorul companiei cat si din exteriorul acesteia. In principiu, in exterior orientarea se face catre publicul tinta (viitorii posibili angajati).

Scopul EVP-ului este sa descopere si sa defineasca elementele care fac obiectul asocierii organizatiei ca si angajator. Vorbim aici de atributele menite sa diferentieze organizatia de altele si sa clarifice situatia “ce dau si ce primesc”. Literatura HR de specialitate face referinta la acest din urma aspect sub numele de “Contractul psihologic”.

Employer Brand Managementul (EBM) merge dincolo de comunicare, incorporand fiecare aspect al experientei de a fi angajat. Conturarea perceptiei actualilor si viitorilor angajati este rezultatul managementului proceselor si practicilor (asa numitele “touch-points”). Mai simplu spus, un bun EBM se axeaza pe situatia din practica, nu doar pe cea teoretica.

Toate acestea, gandite inca dinainte de a alege viitorul sediu al companiei, vor ajuta enorm in procesul de recrutare de noi angajati. Cu atat mai mult vor fi conta in procesul de retentie al angajatilor si nivelului real al implicarii resurselor pe care acestia le poseda in folosul companiei.

Printre companiile din Romania exista o multime de angajatori, mai mult sau mai putin cunoscuti, care ori nu au habar de Employer Branding, ori considera ca nu trebuie sa dea atentie acestui aspect. In special companiile angajato-fage (“tocatoare de oameni”, asa cum imi place mie sa le denumesc) se “bucura” de un turnover de personal devastator. Turnoverul de personal constant ridicat e ca o cangrena, care in timp ajunge sa afecteze in mod direct (desi din cauze indirecte) absolut fiecare departament al companiei.

“Da, pai e mai ieftin sa ai 2 traineri si 2 recruiteri intr-o companie, oameni care sa-ti gaseasca si formeze noi angajati, decat sa cresti costurile investind in Employer Branding. In plus, oameni disperati dupa bani se vor gasi mai tot timpul. Nu conteaza ce si cum se intampla in companie atata vreme cat imi ating targetul.”

Aici companiile gresesc, si gresesc enorm. In primul rand perceptia generala despre angajator odata degradata se reconstruieste mult mai anevoios. Oamenii prefera sa discute despre chestiuni senzationale negative, gen “Ce program ingrozitor au aia acolo!”. Nu despre faptul ca exista cafea, ceai si prajituri gratis pentru oricine din companie, la orice ora a zilei, spre exemplu.

In al doilea rand nu-si pun problema unde anume ajung respectivii angajati. Cu siguranta nu toti, dar unii dintre ei vor ajunge la concurenta. Nu inseamna ca cei de la concurenta sunt neaparat mai breji (vezi si EB-ul pe domenii, mai jos), dar pot sa se foloseasca de o resursa deja formata, chiar daca pentru o perioada scurta. Iar angajatii care nu pleaca la concurenta sunt, aproape invariabil, cei mai slabi. In timp ce angajatii care “intra” vor fi din ce in ce mai slabi la randul lor.

Isi pun, oare, aceste companii problema Exit Interview-urilor? (interviurile care se fac atunci cand cineva PLEACA dintr-o companie). Este unul dintre cele mai solide si utile instrumente pentru ca o companie sa-si imbunatateasca EB-ul. Si daca nu asta, macar omul pleaca oarecum impacat cu ideea de “Le-am spus-o eu!”. Probabil si ceva mai putin suparat si susceptibil de a-si face un scop din a povesti la fiecare intalnire pe care o are experientele neplacute “de la aia”. Evident, exit interview-urile se intampla extrem de rar. Parte pentru ca in companii cei din pozitiile cheie stiu care sunt problemele. Sau, cel putin, ei cred ca stiu. Sau nu le pasa (despre asta am discutat deja).

De asemenea, exista un Employer Branding pe domenii. In general, companiile din anumite domenii tind sa beneficieze de “Bonusul de grup”. Asta e un fel de “In domeniul ala e bine, pentru ca etc etc”. Un EB-ul de grup prost se rasfrange asupra domeniului, in totalitatea sa. Ca rezultat, pana si putinii oameni buni care sunt atrasi in astfel de locuri ajung din pacate sa se trepaneze, atat profesional cat si personal. Asta pentru ca, desi in paticular sunt capabili, in general vor avea de-a face cu genul de oameni care vor trage mult in jos media.

Cine sunt marii castigatori ai Employer Branding-ului prost gestionat?

Companiile cu management intelept, care stiu sa puna accentul pe resursa umana. Vor avea acces la oameni inteligenti, cu potential, care au experienta relevanta, care vor fi ajuns sa aprecieze cu adevarat un management orientat catre angajat.

Cine sunt marii perdanti ai Employer Branding-ului prost gestionat?

In general companiile care cred ca vor putea sa fenteze la nesfarsit corectitudinea, cele care cred ca vor putea sa migreze indefinit catre est si, mai ales, angajatii lor care ajung dupa cativa ani de incapatanare sa constate ca nu mai au nimic de oferit. Sau, orice ar avea, e neinteresant pentru altii.

P.S. Pentru a evita acuzele de perspectiva unidirectionala, data viitoare veti putea citi despre Oamenii sunt la fel de inteligenti ca si deciziile pe care le iau.

Continuare la partea I

Bineinteles, pentru a avea raspunsul la aceasta intrebare ne raportam la obiectivele profesionale, responsabilitatile si sarcinile pe care acesta le are de indeplinit. Avand in vedere complexitatea si caracterul critic al unui post de manager, caracteristicile care sunt de dorit a fi intrunite pot forma o lista consistenta. In continuare am sa prezint cele mai relevante 10 dintre acestea.

Dominanta – se refera la acea preferinta de a prelua rolurile de conducere, de asumare a responsabilitatilor aferente. Inclusiv capacitatea de a lua unele decizii mai putin populare. Sunt manageri prosti cei care atunci cand cineva dintre subordinatii sai directi trebuie concediat, spre exemplu, delega celor de la departamentul HR aceasta sarcina.

Asertivitate – este acea abilitate de a gestiona propria atitudine, limbaj, mod de abordare a celorlalti, incat sa se reuseasca transmiterea propriilor interese, fara insa o lezare a intereselor sau sentimentelor celorlalti. Un manager priceput va sti intotdeauna sa te convinga de un lucru cu argumente, nu sa ti-l impuna prin forta autoritatii ierarhice.

Empatie – este abilitatea de a te “pune in papucii celorlalti” si de a le intelege abordarile, opiniile, trairile. Empatia este o calitate esentiala pentru consolidarea increderii intre manager si subordonati. Un bun manager nu va uita/ignora ca lucreaza cu oameni, si ii va respecta si trata ca atare.

Eficienta sociala – se refera la acea abilitate de a gestiona cu succes situatiile sociale intalnite si de adaptare la acestea pentru obtinerea celor mai bune rezultate. Un manager slab va fi incapabil sa isi dezvolte o retea sociala si de business, capabila sa-i permita sa interactioneze cu mediul de afaceri.

Stabilitate, maturitate emotionala – se refera la abilitatea de gestionare eficienta, tolerare a situatiilor dificile, a situatiilor de stress si de adaptare eficienta la acestea. Odata cu preluarea pozitiei de manager, un bun profesionist trebuie sa aiba capacitatea de asumare matura a solicitarilor zilnice ale rolului.

Entuziasm – este o trasatura esentiala a oricarui manager, necesara pentru efectul sau mobilizator la nivel de echipa. Managerul e indicat sa fie o persoana expresiva, activa, de o energie molipsitoare, cu deschidere fata de schimbare. Unul slab va folosi un limbaj laconic si va mentine o atmosfera incarcata, incordata, avand o abordare conservatoare la orice propunere noua. Evident, unul bun va face exact pe dos.

Intuitie sociala – se refera la acea abilitate de a observa si intelege mecanismele sociale ale relatiilor interpersonale, care uneori este dincolo de logica, ratiune. Tocmai de aceea un bun manager va incerca sa studieze macar notiuni de baza din psihologia comportamentala. In definitiv, exista pe piata cateva carti foarte bune pe aceasta tema, scrise intr-un limbaj colocvial, accesibil oricui.

Competititvitate/Orientare catre asumarea de riscuri – este o trasatura ce se refera la identificarea si implicarea in situatii care aduc cu sine o doza de incertitudine in ceea ce priveste rezultatul scontat. In acelasi timp, implicarea se face pe baza increderii in fortele proprii si in reusita. Un manager bun va sti intotdeauna sa dozeze riscul pe care il introduce intr-o ecuatie si sa isi asume in mod corect rezultatul, oricare ar fi acela.

Carisma – se refera la acea calitate care are puterea de trezi credinte intense in randul subordonatilor. Cu ajutorul acesteia, managerul reuseste sa creeze o viziune comuna, la care sa adere toata lumea. Tocmai de aceea, cei mai buni dintre manageri sunt cei despre care subordonatii vorbesc cu admiratie si ii citeaza cu placere atunci cand vine vorba de aspecte ale muncii lor.

Orientare spre obiective, rezultate – este o calitate ce tine de constiiciozitatea in munca, la raportarea permanenta a activitatilor proprii si a celorlalti. Un manager slab va avea serioase lacune in planificare si organizare. In consecinta, aceste aspecte se vor reflecta si asupra activitatii companiei.

Trebuie stavilit entuziasmul celor care vor fi identificat multe dintre (sau chiar toate) aceste caracteristici ca fiind prezente in cazul lor. Nimeni nu poate sa garanteze ca o persoana care inglobeaza toate aceste caracteristici va fi un bun manager. Se poate garanta insa, cu siguranta, ca o persoana va fi un manager cu atat mai slab cu cat ii lipsesc mai multe.

La o prima vedere totul pare in regula. Experienta exista, plus MBA in curs de absolvire plus disponibilitate de a incepe “de jos”. Se pregateste din timp, isi calculeaza pasii, discuta cu recruiteri. Cu siguranta persoana in cauza va fi deveni un bun manager. Caz inchis, trecem mai departe. Gresit! Si aici gresesc foarte multi care isi inchipuie ca o cariera in management e un fel de matematica simpla, fara variabile, unde intotdeauna 1 + 1 = 2.

Oare doar lipsa unei bune planificari (fie ca e vorba despre cariera profesionala, studii sau succesiunea fireasca a pasilor de de urmat) si eventual a vointei determina insuccesul multora in pozitii manageriale? De ce nu intotdeauna cei mai buni absolventi ai scolilor de business devin si cei mai buni manageri? Pentru ca nu toti au personalitatea potrivita pentru asta.

Nu se cheama discriminare cand spui cuvia “Nu esti material de manager”. In cel mai bun caz omul va intelege ca in definitiv ii faci un bine, ca il ajuti sa nu ia o decizie nepotrivita. Poate astfel va face cariera pe o pozitie care se potriveste cu personalitatea lui. In cel mai rau caz te va trata cu raceala si cu circumspectie, crezand ca “ai ceva cu el/ea”. Se va chinui multa vreme, atat pe sine cat si poate pe altii. Va pierde mult timp si va ajunge ori sa ia decizia care ar fi fost corecta in prima instanta, ori se va pierde cu totul.

Una dintre cauzele care atarna semnificativ in luarea acestor decizii este conceptia paguboasa, arhiprezenta la conationalii nostri, cum ca doar cei care ajung “sefi” sunt oameni de succes. Despre asta, insa, cu alta ocazie.

In definitiv, de ce este importanta o abordare si din perspectiva aspectelor ce tin de personalitate in selectia managerilor? De ce e bine ca un head hunter sa cunoasca si sa identifice in mod corect o configuratie optima a trasaturilor de personalitate ale unui manager?

Caracteristicile de personalitate, in general, se refera la acele trasaturi si tendinte ale unui individ, stabile in timp, care il predispun la anumite comportamente, atitudini.

Caracteristicile de personalitate ale unui manager, atitudinea si tendintele comportamentale ale acestuia au un rol hotarator in cadrul organizatiei, din mai multe perspective. Trasaturile de personalitate sunt in primul rand un predictor pentru performanta profesionala a acestuia. De asemenea, aceste caracteristici pot explica unele atitudini, comportamente profesionale ale angajatilor sau pot prezice performanta lor la locul de munca. In acelasi sens, in ideea in care managerul are relatii de reprezentare cu persoane externe companiei (clienti, furnizori etc), modul acestuia de relationare va da imaginea intregii companii si va influenta calitatea relatiilor.

Care sunt aceste trasaturi de personalitate care ar fi de dorit sa se regaseasca in cazul rolului despre care discutam?

Continuarea in partea II

Organizat in Marea Britanie, acum cativa ani, experimentul a inceput prin introducerea a 8 maimute intr-o incapere. Le vom numi maimute “initiale”.

In mijlocul incaperii se afla o scara, plasata sub un ciorchine de banane agatat de tavan. De fiecare data cand o maimuta incerca sa urce scara toate maimutele erau stropite cu un dus de apa rece. Asta facea ca maimutele sa se simta foarte prost. Dupa o vreme, de teama dusului cu apa rece, de fiecare data cand o maimuta incerca sa urce scara toata celelalte o atacau si o pedepseau fizic. Nu peste mult timp, nici una dintre cele 8 maimute nu mai incerca sa urce scara.

Una dintre maimutele “initiale” este scoasa din incapere, si inlocuita cu o alta. Le vom numi maimute “noi”. Nou sosita priveste o vreme grupul maimutelor initiale, scara si bananele. Incepe sa urce pe scara, pentru a ajunge la banane. Imediat toate celelalte maimute o ataca, si o smulg de pe scara. Desi maimuta “noua” nu are idee de ce este batuta cand incearca sa urce scara, renunta totusi la aceasta intentie.

O a doua maimuta “initiala” este scoasa din incapere, si inlocuita cu o alta maimuta “noua”. Noii sosite nu ii ia prea mult timp pana sa incerce sa urce scara. Evident, toate celelalte maimute o ataca, INCLUSIV prima maimuta “noua”. Aceasta nu stie, practic, de ce ataca a doua maimuta “noua”, insa participa fara ezitare la comportamentul colectiv.

Una cata una, toate maimultele “initiale” sunt inlocuite. In incapere se afla acum 8 maimute “noi”. Nici una dintre acestea nu a fost stropita vreodata cu apa rece. Nici una nu incearca sa urce scara. Toate vor ataca fara ezitare orice nou venita care ar intentiona sa urce scara, fara sa stie de ce.

Acum ceva vreme am aflat ca una dintre companiile care nu se afla pe lista noastra de clienti si colaboratori si-a schimbat managerul de resurse umane. Initiasem in alte doua randuri, pe parcursul anilor trecuti, discutii cu antecesorii manageri de HR ai respectivei companii. De fiecare data demersurile s-au incheiat cu “Multumim pentru propunerea dumneavoastra!”. Marturisesc faptul ca nu am inteles motivele circumspectiei si refuzului de a colabora, in conditiile in care domeniul in care isi desfasoara activitatea respectiva companie este unul dintre cele pe care le acoperim cu cele mai bune rezultate.

Noul manager de HR este o persoana cu ani buni de activitate in domeniu. Are in spate experienta mai multor companii respectabile, nationale si multinationale, atat in departamente interne cat si in firme de consultanta. Am lasat sa treaca o perioada in care sa cunoasca organizatia, nevoile si problemele acesteia. Am socotit ca un om nou va aduce cu sine o abordare mai deschisa. Cu siguranta cineva care a petrecut ani buni in consultanta poate sa inteleaga beneficiile unui recruiter extern intr-un domeniu specializat, ma gandeam. In plus, primisem recomandari pozitive in privinta respectivei persoane. Dar mai e vorba aia cu socoteala de acasa…

Desi aveam numarul de telefon mobil al persoanei, am ales sa sun prin secretariat. Explic in cateva cuvinte ca serviciile noastre constau in executive search, head huting si recrutare specializata. Spun ca stiu despre nevoile lor, si ca avem experienta cat se poate de relevanta in industria lor. Mi se cere oferta pe email. Raspund politicos ca nu avem asa ceva (doar nu vindem papetarie), ca noi oferim servicii premium, personalizate dupa nevoile clientului. Imi cere adresa website-ului nostru. Ii spun adresa, mentionez ca ar putea sa fie ceva probleme cu accesarea acestuia o zi -doua, dar ca poate fi vizitat. Ii cer un numar de telefon mobil, pentru a putea intra in contact mai usor pe viitor. Sunt refuzat – e mai bine sa vorbim in continuare prin secretariat. Ramane sa ne auzim intr-o saptamana sa programam o intalnire.

Trec cateva zile. Sun pe telefonul mobil. Ma prezint, intreb daca si-a facut timp pentru o discutie. Primesc o intrebare “Dar de unde aveti numarul acesta de telefon?”. Explic simplu ca un recruiter / head hunter are acces la informatii, dar ca este discret si nu-si dezvaluie sursele. Intreb daca prefera o discutie prin secretariat. Mi se raspunde ca da. Inchid, revin prin secretariat. Reiau ideile discutat prima oara. Dau de inteles ca astept o alta atitudine acum ca exista un nou manager de HR. Rezum experienta noastra relevanta si solicit o intalnire. Mi se spune ca se va analiza propunerea, si ca sa ne auzim peste trei saptamani.

Dau buna ziua, inchid telefonul. Imi vine in minte “Experimentul celor 8 maimute”. Ma gandesc la pozitiile deschise pe care le au. Stiu sigur ca duc lipsa de candidati buni, ceea ce de altfel e la ordinea zilei in cazul lor. Stiu ca au concurenta serioasa pe piata. Si iarasi imi vine in minte reactia familiara.

In ultimii ani compania respectiva a fost o buna sursa de specialisti bine pregatiti profesional, care dupa o vreme petrecuta acolo voiau sa plece. Stiam din ce motive, dar asteptam totodata cu interes o schimbare. Daca stau sa cantaresc bine, refuzul pe care l-am primit lasa lucrurile asa cum sunt. Ceea ce imi convine.

O.P.